Watson Wyatt的管理世界

【王少暉】

       對於很多活躍在中國大陸市場的企業來說，他們的業務正處在一個前所未有的快速成長期，與此同時，人才競爭的壓力也日漸凸顯出來。其中，讓企業的CEO們最寢食難安的往往不是企業的策略規畫、市場運作，而是人才問題。人才管理已經被提高到了「策略」的高度。

　　一方面，企業的快速成長需要大量適配的人才，且對人才能力的要求也不斷提高；另一方面，激烈的人才市場競爭提供了更多的「誘惑」，使得人才對企業的承諾度逐步降低，這一點也在惠悅每2年1次的員工態度調查WorkChinaTM結果中得到證實：原本計畫在公司中繼續留任至少1年的員工從81％(2005年)下降至79％(2007年)；2005 年有64％的員工表示，即使其他公司有類似職缺，仍會選擇留在原來的公司，但2007年已下降至61％。

　　當很多企業，將人才管理提到議事日程上的時候，往往是已經出現問題甚至是危機：業務要發展，卻一直找不到合適的人來做；現有人員的素質差強人意；優秀員工卻陸續離開；人力成本越來越高…，企業總是到了這個時候才匆忙行動。

　　人才管理確實是個策略層面的事情，在企業策略確定的同時，就應該規畫好人才管理策略。企業的策略和目標決定了組織策略和人力資源規畫的框架，進而提出了對組織和個人能力的要求，在此基礎上，須透過一系列人才管理和開發的活動找到合適的人才、發揮人才的積極性、提高人才和組織效能，最終達成業務目標和結果。這就是所謂的「策略性人才管理」。

　　為了幫助企業建立與業務目標匹配的人才管理系統，惠悅建立了人才管理核心步驟：1.人才識別；2.人才開發；3.人才管理責任；4.人才管理與衡量。

　　◎第一步：定義核心人才、識別關鍵職位。

　　企業的資源有限，人才管理首先要考慮的是避免在人才管理投資上採行「平均主義」。我們必須從業務策略的需求出發，找出對業務目標的實現有關鍵作用的職位，繼而定義關鍵職位所需人才類型和能力要求，並開發相對應的工具進行人才能力評估。

　　◎第二步：制定人才發展策略、設計人才開發專案。

　　釐清了關鍵職位以及相關的能力要求後，可以依據要求對人才進行能力差距分析和診斷，以此為基礎確定公司人才開發的指南，並為核心人才設計相應的能力發展項目。

　　在這一步驟中，首先要設定人才發展的目標職位，並根據目標職位的業績要求，分析所需重點培養的能力，再比對人才目前的能力現狀，確定目前的能力差距；然後基於能力差距，確定發展專案和人才資源開發繼任計畫；最後還要設計發展專案的細節和階段性目標，使各個專案能夠有效實施。

　　◎第三步：確定人才管理的責任

　　這一步往往是企業容易忽略，卻是人才管理活動的成敗關鍵。

　　人才管理的責任分工應該從兩部分來看，首先要明晰組織不同層級的人力資源管控模式，使得管理責任分解到部門、再到個人身上。並在此基礎上建立2個相輔相成的管理機制：考核機制和激勵機制。

　　考核機制是設計與人才管理責任相匹配的考核指標，並納入績效考核的指標體系，作為對相關責任部門和人員進行評估的依據；同時，還要建立激勵機制，對於在人才管理中績效表現優秀的部門和人員給予相對的獎勵和認可。

　　◎第四步：建立綜合的人才管理衡量機制。

　　人才管理的體系搭建完成了，每個人的責任也釐清了，人才發展專案也已經照計畫實施了…，但人才管理活動並未到此結束。與業務相連的人才管理還要求建立綜合的衡量機制。

　　為什麼說是「綜合性」的衡量機制？因為衡量的指標體系中既包括了注重結果部分的落後指標，還包括注重過程的前置指標。落後指標用來衡量人才管理活動所要達到的目的，與業務目標直接關聯，比如：人才庫的規模，高潛力人才的流失率降低到某個比例等；前置指標是與落後指標有著因果關係的一些階段性或過程性目標，比如：能力發展目標的完成率，晉升率等等。

　　衡量機制的建立有助於評估人才管理活動是否對業務發展產生幫助，其程度為何，也使新一輪的人才管理活動有了發展和改善的依據，從而建立人才管理的長久機制。

　　人才管理核心步驟的每一步，都緊緊圍繞著企業的策略目標和績效實現。我常被問到：HR要怎樣做才是一個真正的「業務合作夥伴」？一個真正的業務合作夥伴，要做的是將企業的業務策略轉化為人力資源管理的策略和實踐活動，從而幫助企業業務成長。(作者為美商惠悅企管顧問公司上海分公司副總經理暨首席顧問)