蘇學恭老師_Q & RD達人

前言

“Six Sigma”是1987年起源於美國的摩托羅拉(Motorola)公司。摩托羅拉公司在20世紀的70年代發現日本同業同類產品的品質水準遠遠優於當時的摩托羅拉，為此，當時的CEO蓋爾溫率同高階主管專門前往日本進行調查研究，立誓要追趕日本的品質水準。當時由後來被尊稱為Six Sigma之父的比爾‧史密斯設計出Six Sigma的原始架構，由於Sigma有著數學統計上的意涵，不是一般人容易理解的，但是從市場行銷的角度來看，蓋爾溫需要利用新奇的事物來吸引人們的注意，而Six Sigma聽起來很像日本新推出的小轎車名，於是Six Sigma就這樣誕生了。

摩托羅拉公司在1986年率先在通訊部門啟動Six Sigma專案，次年就將這項追趕日本品質水準的專案推廣到全公司。在全公司戮力推動一年之後(1988)，該公司就獲得可觀的成就：在92億美元的營業額中因推動Six Sigma專案而節省4.8億美元，同年更成為第一家獲得美國國家品質獎的公司；1991年製造成本更節省達7億美元；從1986到1991年間該公司更因推廣Six Sigma專案而節省約24億美元。

推廣Six Sigma的靈魂人物之一麥克‧亨利更將Six Sigma稱為「改善世界頂及企業的突破性管理策略」，並向當時通用電子(GE)的CEO傑克‧威爾許力薦，傳聞中威爾許在聽完亨利的簡報後Six Sigma立刻受到青睞，在GE大力推動Six Sigma之下，也讓GE在威爾許的領導，公司市值達到4500億美元，成長30幾倍，公司排名也由世界第10名推升到第2。此後，Six Sigma開始成為全球製造業品管領域繼ISO之後，追逐採用的一項標竿實務。

推行Six Sigma多年之後

Six Sigma在世界級公司的推波助瀾之下，蔚為風潮，影響所及讓幾乎稍有規模的製造型企業莫不隨之起舞，相繼導入，但似乎標竿企業的成就並不是那麼容易複製。大多數公司推行之後對Six Sigma通常會有『也不過就是如此』的評語；和Six Sigma似乎存在著一道不易突破的「4 Sigma Wall」。為什麼會得到這樣的結果呢？深入了解和探討之後，我們發現：

1.      導入時太強調統計。一般企業或成員其實並未接受過完整的統計訓練，而企業通常會尋覓輔導機構─各種顧問輔導性質的財團法人、顧問公司或學校教授來導入Six Sigma，而這類的講師太過訴求統計面知識，尤其是大量介紹統計軟體的應用。過多的統計知識，變成在課堂中單純介紹統計的學理知識，弄得學習者一個頭兩個大，苦不堪言。

2.      追求結果的認識不足。在品管領域中顧客關心的產品或製程的結果（品管稱之為品質特性值，Six Sigma稱為CTQ’s者），其實是被分成兩類的：計數值類品質特性值和計量值類品質特性值。一般產業界習慣的是處理計數值類品質特性值（好壞、有無、外觀，這類不是1就是0或發生與否的判定），卻不習慣處理計量值類品質特性值（尺寸、強度、重量，這類需要進行量測的），而統計大多數是去處理計量值類數據的，因此，由於我們對最終結果的判定習慣使然，讓我們偏向只採用計數值類的品質特性值（因為這樣比較快），導致所學的統計知識無法套用在工作的實務作業中，只是徒增運用的困擾。

3.      質化分析闖的禍。問題解決過程中，「分析」扮演著相當重要的角色，而「分析」一般也分成兩類：質化分析及量化分析；由於我們習慣採用質化分析，盡量避免麻煩而不採用量化分析，結果剛好與上述第2點呼應。一般說來，擅長運用質化分析，基本上並無不可，但在解決過程中卻常停留在問題的現象（病徵）層面打轉，甚少進入真因層面，因此問題往往如同我們生病看醫生要求吃特效藥一樣，僅抑制病徵的現象，並沒有真正解決生病的根本原因，最後導致出現抗藥性。

除了上述由於企業對於Six Sigma瞭解的不徹底所築上一道不易突破的「4 Sigma Wall」外，對於Six Sigma還常存在哪些以訛傳訛的錯誤假設呢？下週Q & RD達人部落格繼續告訴你…<待續>