烏魯木齊話紅頂

金黃拱門下的美味漢堡和親切服務，麥當勞已成為全球最具規模、最成功的快速餐飲業連鎖品牌與領導者。本土化經營是麥當勞能順利擴展海外市場的重要因素，「創造需求」則是另一項法寶。而台灣麥當勞將生活職能列入訓練工作中，從培養員工美學為始，旨在提升員工生活品質達到員工對工作更加熱忱的效益；至於該公司的全職涯訓練規畫，從計時工讀生至高階主管間整套的訓練課程，允為企業內人力創新的活教材，並得以藉資提升組織競爭力，締創睥睨市場的業績！

企業內人力創新的活教材

在品牌再造的過程中，台灣麥當勞也曾面臨品牌引領人力發展及實踐以People為核心策略的階段，但更重要的是，當人力資源獲得蛻變與提升後，回過頭來，企業也冀望這些「對的人」能夠貢獻所學，帶領組織往「永遠年輕」的品牌精神持續發展創新，並放大資源效益，以凸顯人力資源對追求成功經營，並確保企業長青的重要性。

一言以蔽之，「永遠年輕」品牌及教育訓練系統是台灣麥當勞創新人力價值的體現；該公司能夠獲得第三屆人力創新獎「事業單位」團體獎，可謂其來有自。尤其在全職涯人才訓練規畫〈計時員工至高階主管〉方面，在麥當勞亞太地區和美國總部擔任高階職務的人員中，至少有將近10位幹部是經由台灣培訓形塑而成的精英；另在13位加盟經營者中，有5位是來自台灣麥當勞內部中高階主管轉型而成。足見透過台灣麥當勞全職涯人才訓練，該公司員工的職涯發展往往能夠獲得超乎預期的邁跡成長。

多元學習發展 創造一生受用價值

而在創造多元學習發展平台方面，台灣麥當勞更不遺餘力傳承一生受用的個人價值。該公司的人力發展創新從計時服務員做起，激發每位員工的價值、成長，並為組織創造競爭優勢。目前有50%中高階管理人員及75%餐廳經理，是由計時服務員培育而起的精英。

至於全球訓練地區化，強調知識管理與服務創新應用方面，台灣麥當勞更獲得斐然可觀的實效。該公司因應永遠年輕的品牌精神，導入市場資訊活化人員訓練，以符合地區人力培訓的需求，激發工作熱情，培養員工對公司的認同感。另將餐廳經理人力創新團訓活動地點轉移至日本，以「藍海服務」精神為主軸，規劃「日本服務全體驗」海外活動，營造出員工滿意度更是高達97%。

品牌引領活力訓練營

麥當勞深深體認到，「人」是企業在全面提昇競爭力和厚植優勢上的重要「資源」；為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始於各區域設立國際漢堡大學，而針對大中華地區更於香港成立了第7個漢堡大學。此外，為培訓優秀的高階主管，該公司設立了領袖學院。學員必須是部門主管，並且由總經理的提名推薦才能進入領袖學院，接受公司內部與外聘講師的教導。資料顯示，自從麥當勞設立領袖學院後，184名畢業生中高達95%留下來繼續為公司打拼，而且在他們之中有40%獲得升官，而這些升官的人中只有1%離職，其他99%成為公司的精銳部隊。

由於「人」是麥當勞最重要的資源，因此每一位審核通過的加盟申請者，必須經過九個月的完整教育訓練才能接店經營。加盟麥當勞不僅是加入一個在全球各地經營皆甚成功的世界性品牌連鎖體系，更可學習到一套極為完整的餐飲門市管理經驗與知識，對於個人日後事業之發展將有極大的裨益。

「活力訓練營」是麥當勞的品牌活動之一。為了達到「超讚的服務」目標，麥當勞一改過去「課堂聽講」的教育訓練方式，委外請到專業體驗學習公司，研發全新的互動體驗式學習課程，目的是運用每位員工的獨特性，做到禮待顧客、關心顧客，進而與顧客產生「關聯互動」，並透過超讚服務，傳達Forever Young的品牌精神與品牌價值。

全球品牌在地化的典範

在一家百分之百外資的企業中，台灣麥當勞兩萬多位員工全是台灣人。向來不願強調麥當勞是外商公司的台灣麥當勞總裁李明元說明，國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。他認為，組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚、失去很多原動力與創意，甚至失去了對顧客服務的承諾。然而，台灣麥當勞可以呈現很好的創意，卻從未輕忽人力創新發展，藉以保有旺盛的組織活力，這是他所念茲在茲的關注重點。

已成為「全球品牌在地化」成功範例的台灣麥當勞，從品牌金字塔到活化麥當勞精神“i’m lovin’it”的過程中，所進行的一切變與不變，無非就是為了傳承歡樂、溫馨、親切、熱情的模式，並具體提供符合消費者生活趨勢的創新價值和永遠年輕的品牌經驗。