廖國明老師~EZ的專案管理

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(95)專案管理的迷思-PMBOK沒有教的東西-III

廖國明老師 — Mon, 24 Nov 2008 03:53:00 GMT

在專案運作中，有時太強調九大知識領域，反而會成為專案的另一種陷阱，特別對於沒有經驗，只是經過一些模擬考，通過PMP認證的專案經理人而言，這種現象特別明顯。

任務是活的，隨時、隨地都在變化著，但九大知識領域是死的，只是一些招數，要想用固定的招數，來應付變化多端的任務，其困境自不在話下。

PMP認證的前提是，有工作經驗與一定的訓練時程。也就是制度設計時，已考慮到要有一些實務經驗，與基本的訓練才可以給於資格的。但老美大概無法體會，一個會考試的民族，這些東西都可以透過讀書會來取得的，至於能不能用，那又是另一回事。『橘逾淮變枳』，千古不變的道理，這點也是PMBOK第三個無法教的東西。

融會貫通是天下武學的共通，要當到盟主的地位，一定是經過任、督二脈打通的過程，這就是弄透了運氣的原理原則。此時無招勝有招，隨手拈來都是利器。如果各位看過『臥虎藏龍』那部電影，有一幕在古廟中李慕白碰到玉嬌龍，愛才有加的李慕白，隨手撿上一支樹枝，告訴玉嬌龍，要讓她看清楚什麼叫做青萍劍法。那時幾個簡單的招式，無懼、無畏的把劍法發揮的淋漓盡致，這就是無招勝有招。

專案經理人如果沒有這樣的概念，以為PMP都拿到了，九大知識領域都學會了，應該就是武林盟主的候選人了。建議各位多小心，因為如果丟一個專案給你來帶，很可能會讓你陷入不知所措的困境，會奇怪為何理論與實際差這麼多。因為這樣的PMP，永遠無法成為PMBOK上談到的那種境界，最多大概只能做到玉嬌龍師傅的那種層次，無法真正發揮PMP的功力。

不是說九大知識領域不重要，而是強調知識永遠只是知識，要如何轉換成為常識，是需要在實務上多用心學習的。

今天會特別的寫此一篇文章，是看到太多人太強調知識與證照，而忽略了實務的意義，所以難免技癢的提出來與PMP共勉。對於本身已參與過很多專案，再取得PMP認證的職業經理人，與從來都不知道甚麼叫專案管理，就直接參加補習班拿到PMP認證的人，應該有一些不同的轉換作法。

個人的建議是，本身已是專案經理人的PMP，應該多加思考如何讓PMBOK上無法教的東西，帶回到組織內部，建立一個學習型組織，這樣的環境下，PMP才可能發揮期待的效益，否則將會讓你挫折感加重。注意，環境比樹種重要多了，有好的土壤，才會長出好的果實，否則再好的樹種，都會因為易地而變質。(中國的諾貝爾獎得主大多在美國得獎，但一回到國內，整個頭腦都變了，甚至讓人懷疑諾貝爾獎的權威性)

至於第一次接觸專案管理的PMP，建議找些機會，把九大知識領域的東西，先從日常管理做起，想辦法去融會貫通知識的意義與用法。當這些知識都能夠駕輕就熟的運用在日常業務管理上，也產生應有的效益，確認知識已轉化成為常識後，再把這些實務經驗，套用在專案管理上面，應該就能發揮PMP的功力了。

揠苗助長這句成語應該都念過，但現實的世界卻在證照風潮下走樣，台灣企業要的決非證照，因為證照對中國人而言，是全然不同於外國人眼中的證照的等同意義的。如果這些前提沒有弄清楚，只一昧的追求證照，有朝一日，中國人的證照將只是外國協會賺錢的一個工具而已，並無實質上的效益。(結果將會與ISO同樣命運，通通有獎，卻沒有幾個有用，成了追求時髦的樣板)

對有心在PMP領域發展的專業經理人而言，這些東西或許不中聽，卻是你必須靜下心來好好思考的課題。讓PMP的證照就等同績效的保證，你是否準備好了？第三個PMBOK無法教的東西，不要太強調九大知識領域，應該理解管理的原理原則。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(94)專案管理的迷思-PMBOK沒有教的東西-II

廖國明老師 — Mon, 17 Nov 2008 01:01:00 GMT

很多的專案，在進行過程，專案經理人或多或少都會有一種到底要涉入成員的工作多深，才叫做恰當。太投入的話，恐怕不只時間不夠用，成員大概也會不耐煩，重點是事情也不見得會做好(這種現象，大部分都以失敗收場)；投入太少，又怕整個專案零零落落的，根本看不到一絲絲的團隊氣氛，真有握緊了怕死，握鬆了怕飛的兩難。

身為一個專案經理人，重點在於資源與專案整體步調的一致性，不只時間有限，連資源都是極度不足的狀況下，自然不該把寶貴的時間投入在成員的自主管理領域。如此才有足夠的時間來正確掌握整體的狀況，做適時與最佳的決策。也就是應該把自己放在制高點上，做到事前管理、而非事後處理的境界。

專案之所以會出現的理由就是，要在有限的資源與時間下，完成特定任務，所以採取非常態的跨機能模式。因之機能間的互補效果是價值的所在，專案成員必須為各自專長的機能負全責，而非由專案經理人一個人如蜻蜓點水般的緊迫盯人。

依此規格，成員的自主管理能力必須有其一定的要求，否則一段時間後整個專案可能都散了還不自知的怪現象都可能出現。那要如何做到眼睛不在成員身上，心卻都繫在一起，這就是PMBOK無法教的第二個問題。

在專案管理中，專案會議是一個很重要的溝通工具，但如何讓它有效、有生產力，而不是只是事後擦屁股的一個例行公事，那就要看很多的面相了。再大的專案，回歸到基礎，都跳不開日常管理的架構。專案會議也好、設計審查也好、績效檢討也好，名稱不是重點，重點是所有的定期會議，都是日常管理的結果呈現，一翻兩瞪眼的事實。如果無法從日常管理著手，Review老是看到一些Delay與Action Plan，那專案的辛苦也就可想而知了。

要如何作到日常管理，卻又不會把專案經理人的時間埋入到管理的洪流，深陷泥淖，必須依靠九大知識領域的溝通技術。相信很多人會說，我們每天都在溝通啊！問題是沒有用。PM不可能什麼都懂，技術員提出的東西，很多非技術出身的PM就無法做合適的判斷，結果問題還是問題。

各位不要誤會，溝通不是只有人與人、會是一堆人在一起討論事情才叫溝通。有一種機制，能夠做到『情報分享』的境界，才是真正的溝通模式。PM不可能什麼都懂，什麼都懂的人也不見得是合適的PM，一個好的PM應該是甚麼都不懂，卻有能力把整個專案掌握好好的。能夠做到此一境界，代表九大知識領域的東西全都透了，所以可以以管理的角度來管理專業與跨機能的活動。

要如何做到『情報分享』？就必須有一套明確又有效的Reporting system來運作。這其中牽涉到成員寫工作日誌與業務報告的習慣與能力，及溝通的程序與平台工具。在任何時刻，專案活動的每一點成果(Out put)，都會很快速的傳遞到每個成員的手中，有一種互相Monitoring的效果。(為何用英文字，因為翻譯成中文的話會有監視的味道，監視對中國人而言是很敏感的字眼)，只要有一點風吹草動，相關業務間的連結與行動自然會出現，PM並不需要隨時盯得緊緊的。專案會議只是一個Double check與彙總狀況的一個場合，而非一個follow up的平台。

要做到『情報分享』的境界，就必須有幾個前提條件要配合。其分別為：

成員的報告撰寫意願與習慣

專案報告撰寫能力

問題掌握能力與判斷能力

Reporting system平台(工具)與知識分享的機制

明確的專案管理章程(或是專案管理辦法)

成員自主管理能力與適當的跨機能運作基巧

以上這些能力，看似簡單，其實跨越企業的經營管理到執行面，難度挺高的。特別對於從中小企業出身的台灣企業，土法煉鋼的結果，這些東西無法在企業內沉澱，自然難以達到所要的結果。

那是否要把這些都建置完備後才有資格台專案管理？相信這是很多人會提出的質問。做得到最好，但事實是做不到的居多。做不到是否專案就無法運作？其實這個問題可以從多方面來談。長遠來看建構這些機制與能力，絕對有助於企業的永續發展，值得投資。但短期要讓專案產生效果，才會吸引老闆投資，恐怕對PM而言，也是不得不考慮的問題，最起碼不要讓專案傷害到自己對專案管理的信心。

如何透過一些簡易章程與Reporting system流程建立，輔以報告撰寫技巧的指導，也可以做到某種程度的效果，更重要的是會讓每個成員在專案結束後，感受到自我成長的那份力道。(當然在初期會有很多的抱怨與不滿，甚至寫出一堆無用的東西，更可能會讓你的老闆認為你是在浪費時間。因為寫報告是要花點功夫的，但不要忘了，這些將來都是公司的無形資產)

這些部分就是PMBOK無法教的東西，因為西方國家的工作習慣與認知，以上所久的，都是常識而非知識，所以不需要放在九大知識領域中來強調。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(93)專案管理的迷思--PMBOK沒有教的東西

廖國明老師 — Fri, 07 Nov 2008 03:51:00 GMT

PMBOK沒有教的知識，嚴格講應該說PMBOK無法教的知識，是無形的，看不到，摸不著的東西。今天就來談談此一部分。

九大知識領域挑明的講就是知識，既然是知識就代表要如何運用，端看個人的消化與運用。如果沒能把知識轉化成為常識，很多的時候再來思考如何運用招數，恐怕所有的賽局都已結束了。要如何把知識轉化成為常識，各式各樣的方法論都有，但最重要的是運用與體會。

卡內基談的六點半效應，就點出學習的無奈，只停留在知識的攝取，卻無法沉澱到自己的思維，成為一種不需思索即可以立即反應的能力。很多人學九大知識，都會問到在何時？用甚麼技巧？如何用？會問這些問題，是代表對九大知識領域的了解不夠？還是沒有把重點教到？因為考試不會考這些的。

另外在運作專案時，前期提到的北京奧運專案，領導對這個案子的重視，與一般企業在操作一個專案時，那種程度是否有天壤之別之嘆。領導對專案的理解夠嗎？既使以前從專案經理出身的領導，當到了領導這樣的職位的時候，很多該做的事情都忘掉了。不是故意忘掉，而是工作習慣與壓力讓很多的時候，失去這些感度。

至於那些不懂專案管理的領導，更會以這本來就是專案經理的責任，就放任不管(可能是不敢碰、也可能是不想碰)，對專案的支持，只停留在表面的聽聽報告，給一點指示的程度而已。個人輔導過很多的專案，就曾經碰過無數的案例，甚至連專案提案的程序都缺席，這樣的領導方式，如何讓專案經理人有效的運作？功能式的組織就會把專案拖垮。一個單位的領導對專案的重視與否，只要看如何看待專案的提案與審查程序的投入，就可以掌握整個狀況了。

而中國人的揣摩上意文化，更加深了這種問題的嚴重度。凡事只用猜，不會很清楚的去跟領導確認領導該給于明確的東西。所以在這個過程，浪費了很多資源，繞遠路。所以才會有那句話：『專案沒有不延遲的』。這種技巧，在九大知識領域提的就是整合、範疇與溝通。學都學了，卻在組織文化下無法施展，或者根本不知道該如何運用。

所以第一個PMBOK教不到的東西就是組織文化，有一個學習型的組織文化，每個組成分子會在必要的時候，發揮那個細胞的有機功能，而不是一顆附屬的個體，這樣的專案就沒有所謂的重視與不重視的問題。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(92)專案管理

廖國明老師 — Mon, 03 Nov 2008 02:01:00 GMT

這幾天在雜誌大幅度的報導下，北京奧運成了主流新聞。北京奧運的舉辦，對中國人而言，絕對是一個超越經濟與政治的國際性活動。百年來中國人被喻為東亞病夫，文化大革命讓中國鎖國五十年，整個國勢與經濟都遠遠落後在先進國家之後。2008的北京奧運，正是向世人展現開放以後經濟發展的成果，與展現要向世界先進國家之林之企圖心，所以有非成功不可的背後動機在驅使著。

談專案管理為何會談到此，其實這與專案管理有很大的關聯。雜誌大肆報導，北京奧運的成功歸功於PMP的系統，其實說這種話的人大概對專案管理的理解還是有所欠缺，因為他們還不懂得何謂專案管理？把PMP奉為萬靈丹，以為只要有了PMP，北京奧運才會成功，否則結果如何將難以預料。

這種說法只知其一，不知其二，知其然而不知其所以然的現象。PMP對北京奧運的成功絕對是有其效益的，但北京奧運的成功關鍵因素不在專案管理，而是整個高層的關注與全面的投入。如果不是集國家力量投入，把整個專案層級拉到國家級來管理，再多的PMP也無濟於事。反之神舟六號的升空，其運用的PMP就不如北京奧運，但還是在同心戮力下完成使命，那又如何來看待？

PMP有其價值，但在中國的社會，官大學問大的哲學思想，如果沒有高層的全力支持，再多的PMP也只會成為砲灰。所以與其說北京奧運的成功，歸功於PMP制度，倒不如說北京奧運的推動，讓中國人理解到，高層領導對專案的關注，是影響專案成敗的最重要關鍵。

專案管理要發揮應有的效益，PMBOK上的九大知識領域只是基礎，那是一些招數，不足以用來打架的。要能夠在實際的運用上展現其功力，本身的內力與組織的條件缺一不可，這就是武俠小說中所謂的任督二脈。內力來自於對管理的一點一滴的積累與體驗，所以一般具備管理基礎的人，一旦接觸PMBOK上的東西，很快的就能上手，其理在此。相對的，一個沒有管理基礎的人，即使學了九大知識領域，還是無法帶專案的，了不起只是在參與專案的時候，共同語言比較一致而已。這也就是為何考PMP需要有工作經歷，或是有其基本的學程的原因之一。

個人最近正在思考一門課，專門為已拿到PMP證照，但還無法帶專案的人員而設計的，課程題目準備以『PMBOK沒有教的專案管理實務』。除了本身內力以外，另一更重要的是組織因素。一個不具備學習型組織能力的單位，專案管理絕對無法順利，因為PM要花很多的時間在組織的內耗上，加上高層對PM的理解不夠，表面上口口聲聲支持，實際上根本沒有多大的投入與關注，這樣的專案只會是功能組織運作下的祭品，於是『專案沒有不Delay』的說詞於焉產生，給自己找個下台階。

這次北京奧運對專案的關注，主要也是因為有高層全面的投入，資源上幾乎可以用無限制的做法來進行專案建設，目標只有一個，全力做好北京奧運。遠景清晰，有高層的關注，加上明確的目標，及充裕的資源，這樣的專案那有不成功的道理。問題是有幾個專案能有此幸運，資源、高層關注、及目標都極度不確定的狀況下，專案要成功，靠幾張PMP是無法成事的。

這不是撥各位的冷水，是要提醒各位，PMP是一套很好的管理模式，但必須要充分的組織支持，讓專案管理能夠在一個有效的平台下運作，才可能事半功倍的，否則將會事倍功半，讓PMP產生莫大的挫折感。問題是組織文化的建立，對中國人而言，卻是最難的一個關卡，只因為東方企業的管理哲學是官大學問大的思維，要如何突破，有待各位努力。

至於內力部分，也建議PMP不要只關注在九大知識領域，因為那只是把一般管理的一些技能濃縮而已。多從日常管理歷練，這些技能隨時可以用得上的，不是只有在運做專案時才可以運用。如果您有如此想法，建議您多加思考，否則您的PMP就只有花拳繡腿，難以成大事。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(91)專案的控管IV

廖國明老師 — Mon, 27 Oct 2008 01:03:00 GMT

停頓了一段時間，也該把專案管理的文章做個結尾，從今天起就把專案管理做個總整理。

首先我們必須對專案管理的特性有個正確的概念，有專案、執行專案，都可以說是專案管理，但充其量只能說是在執行專案的管理，而非我們文章中所說的專案管理。

專案的管理，幾乎每個單位都可能有其需求，每天有一堆的專案在進行著，但是採取甚麼樣的手法，則不盡然一致，也沒有必要一樣。依照公司的組織運作效率、企業文化、組織規模、專案的性質......等等，運用最有效的手段來完成任務就是好的管理。

傳統的目標管理，功能部門各司所職，分工合作，透過溝通協調來管理一些專案，從來也沒有人說不對，也發揮了經營管理的目的--完成任務。但自從1960年代專案管理的模式出現後，忽然間好像專案管理成了一個管理的流派，到了1990年代，IT產業突飛猛進發展的衝擊之下，商業模式被一個字所包圍，就是『快』。傳統的管理，著重功能與和諧的溝通模式，招架不住排山倒海的衝突與介面管理需求，大有世界末日之嘆。強調資源效率的專案管理模式，躍升為管理主流，蔚為一股風潮。

既使專案管理已成為21世紀的管理主流，但對於這種管理模式的理解相對的還是有很多的模糊空間，衍生出來的問題，最常見的就是把功能式管理專案也認定為專案管理。既然都是管理專案，又有何不可？有一些的活動，但如果沒有把一些基本功夫做到，卻認為是組織不適合專案管理模式，或是專案管理本來就是難搞的，等等許多的無奈的曲解。

個人就聽過很多積非成是的說法，甚至有很多人資老總，還直言：反正專案管理就是一定會Delay，也就只好認了。以公司經營層的主管，都有這種想法，專案怎麼可能不遲延？這種現象大部分都是把專案的管理與專案管理混為一談的結果，沒有理會客觀因素，沒有實現專案管理的基本功夫、欠缺有效的管理支援等等。

專案管理不在乎採取何種方法，但一些基本訴求與前提則是精神所在，這些是專案的客觀因素，忽略了這些因素，整個專案管理都會因為企業的一些既有文化或是工作習慣，而無法做到期待的境界。

還是把專案的管理與專案管理做一點澄清，否則很多的部分都會被一句：唉！專案本來就會推遲所吞噬。專案要不Delay不容易，但絕非做不到。現代的專案甚至追求的是縮短時程，而不是只是如期完成而已，這才是這種管理模式的價值所在。也就是為何會成為主流的主因。

為了方便比較起見，我整裡一張比較表，以相片格式放在相簿，請諸君自行參照。

專案管理：以專案經理人為核心，採取跨機能管理的一種管理模式。由PM來調動專設的資源，為共同的目標為中心，採取目標共擔的承諾來執行，重點在於自主管理與任務達成。PM是決策者。所以需要有很高的跨領域管理技巧與溝通、衝突管理能力。一般往往不是用權勢或職位來帶動專案，重點擺在人格特質與技巧。

專案的管理：以功能為主軸，經營為核心的管理架構，與日常性業務融合的管理模式。溝通協調是重點，決策落在經營者的身上，通常隨著專案的階段進展，管理重心會跟著改變。真正的PM大多是總經理。整個任務達成的重點在於專業技術與經驗，所以幾乎參與人員都只是跑龍套性質，共識不強。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(90)專案的控管III

廖國明老師 — Fri, 17 Oct 2008 03:22:00 GMT

對於這樣的一種狀況，看來西線無戰事的進度，專案經理人要注意的是甚麼？單純的『有沒有問題』的跟催方法是無濟於事，如何確實的掌握狀況，做最佳的判斷，是專案經理人成長與展現績效的不二法門。今天再來談談一些容易被專案經理人疏忽的地方。

在上述的這個專案，儘管有一些狀況，但看起來也都還好，所以專案經理人很容易就忽略了一些必要的警覺性。譬如：在Task 02與03的兩個部分，都有一些延遲，但兩個人也都提出了未來的預估與計畫，看來應該是OK的。問題是這兩個人的預估(Forecast)的部分的根據與邏輯是否洽當，卻是專案經理人不得不注意的部分。

一個連開始為何延遲都無法交代清楚的成員，要充分的相信未來的預測絕對準確，未免太牽強了。最起碼也必須先把前段的問題釐清後，再來談未來的預測。

很多的專案經理人會擔心，那不是甚麼都要懂，才可能做到此一境界，其時專案經理人多慮了。專案經理人絕對不需要甚麼都懂，但必須懂得如何從邏輯中來判斷專業管理的合理性。

專案的控管過程，我們常常以時程為最重要的管理指標，這本無可厚非，也是正確的方向，但只以時程為唯一的管理指標，卻是大大的不足。再說，時程都依進度完成，是否也意味著專案就是順利完成，也還大有討論的空間。

譬如說，專案在成員與資源的投入上，做了最大的投資，在時間內把專案完成了，但成本卻是增加了20%，您說這樣的專案能算成功嗎？

所有的管理活動，其最終的目的，無非都在希望能夠看到績效(對企業而言，最直接的績效就是Make money)。專案管理尤其重視投資效益，所以最後的損益評估是終結專案的重要工作之一。如果成本增加了20%，對專案而言，肯定會影響到專案的損益，所以專案的管理，不能夠只看時程而已。

因之，一個好的專案經理人會時時刻刻的注意到時程、成本與品質(績效)的進度，而非只看時間一個項目。在專案管理的控管部分，一般是以實獲值(Earned Value Analysis 簡稱EV)來管理。實獲值簡單而言就是同時以時間與成本兩個指標來控管，是一個比較能讓專案經理人正確判斷專案的進度，與必要時立即採取行動的管理指標。

實獲值由幾個要素組成，分別為PV(Planned Value)，早期稱之為BCWS(Budget Cost os Work Schedule)。EV(Earned Value)，早期稱之為BCWP(Budget Cost of Performed)，AC(Actual Cost)，早期稱之為ACWP(Actual Cost of Work Performed)所構成。

PV也就是一般指的預算值，EV是指在Review的時點，得到的實際價值，換個角度來看，也就是所謂的實際完成度。AC就是到目前為止實際花費的成本。那就以這三個指標來看上期的那個進度分析，Task 01的這個成員，PV與EV是一致的，看起來很好，但從時程表上看不到實際成本。如果AC大於PV，大Task 01的這個部分，仍有討論與改善的必要。

接下去來Review Task 02的進度，會發現到EV小於PV，此部分代表Delay。另外AC也遠大於PV，更代表實際成本也超出預算，所以雖然Task 02這個成員的Task不是關鍵要徑，對整體的時程影響不大(甚至不影響)，但對成本的支出，卻有很大的問題存在。

再以Task 03來看，PV遠大於EV(意味著進度上Delay)，照理說，此部分的AC應該也是一樣要小於PV才對(還沒完成，代表還沒動支)，如果實際成本(AC)已發生，而且接近PV的話，那就代表此一Task有嚴重的問題。如果AC等於EV，那就代表只有時程Delay而已，成本還在控制範圍。

至於Task 04這個部分，顯然的PV大於EV(Delay)，但可能AC不大於EV(因為預測的費用都沒有變(時間還是一樣)，所以判斷上就以時間因素為考量即可。

Task 05因為還未發生，所以還不在Review的範圍，但這時最重要的是Preview。Preview PV與預算的動支計畫，以確保整體預算的完成在可控範圍。

如果能夠以實獲值為Review重點，相信可以改善很多專案的管理品質。今天就暫時談到此，明日待續。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(89)專案控管與評估-II

廖國明老師 — Tue, 30 Sep 2008 02:07:00 GMT

針對上期談到的這個里程碑的資訊，很多人問到，該如何解讀與對應，確實這才是比較實際與有意義的問題，今天不彷花點時間來談談專案經理人的問題分析與解決。

首先回味一下上期的五個Task。Task 01是如期開始、如期結束；而Task 02則如期開始、延遲結束，更重要的是還沒結束；至於Task 03則是延遲開始、還沒結束，但看來所用時間預估算是準確的；Task 04也是一樣，延後開始、工時評估不變。但因為這部分的工作量最大，所以延遲的結果，對專案的計畫來說，已產生了影響(Impact)。暫且就以這四個工作的進度與計畫來談談專案管理的深層意義。

對於Task 01這個工作的負責人來說，完全能依照計畫行事，應該是專案經理人最樂於見到的成員。但以專案管理的經驗值來看，這裡面還是有一些可以再作為學習的素材，如果會善用的話，持續改善的動力出現，追求專案提前的目標才可能存在，這就是專案管理所提到的Lession learning的概念。是不是苛求，端看企業文化與專案經理人的企圖心，沒有好壞的問題。那要如何解讀？簡述如下：

這個工作在進度上是沒有問題，但無法因此判斷就是好的，因為沒有成本的資訊來作為輔助判斷素材。譬如這個Task原來的計畫是2個人週的工時，但其實這位成員利用加班工時來彌補某些工時的不足，雖然趕在進度內完成，發生的成本已經超過預算，這些因素也必須加以分析與作為決策判斷的參考。其次接下去如果此位成員還有負責其他的Task，會不會有類似的問題出現的可能，對專案經理人而言，這是未來管理的一種技巧，也是風險規避的必要手段。

而負責Task 02的成員，雖然整體而言，不影響到專案的進度，但一開始就延遲的現象，是否吐露出一些訊息？是因為任務還不是很關鍵，可以稍微拖一點，還是本來手頭上工作就很多，不得不延後開始，最起碼必須弄清楚這些事實。如果是因為工作多所已造成不得不延後開始，那專案不延遲，算是一種運氣，不要高興太早。對於業務量過重，專案經理人也義不容辭的要為成員做一些必要的考量。但是如果是因為其他因素造成延遲，還是必須弄清楚狀況，並與該員深入探討如何避免類似問題的再發，這是無可避免的責任。

至於Task 03的工作，雖然也不影響專案進度，但還是有延遲的現象。此時專案經理人該關注的是，延遲啟動的理由與必要性。如果延遲啟動是由於前個工作的因素造成，那倒還好。但如果是本身業務因素引起的延遲，那恐怕就要多關心了。

對於Task 04的這位仁兄而言，因為其延遲現象已造成後續工作的困擾，所以應該多花點時間與Task 05的成員一起討論解決方案。單純的由Task 05縮短時間來解決專案的延遲現象，並非良策，因為Task 05的任何狀況都可能造成專案的延遲，而且責任也非全然在其身上。如何從問題發生根源著手，才是解決問題的最佳手段。

當這些因素都弄清楚後，接下去才是如何確保專案順利進行的解決方案。

當然如果是一個經驗豐富的專案經理人，不會以一個里程碑的On time為滿足，會隨時觀看整個專案的可能變化。因此每個里程碑的進度控管，不會只是看有沒有如期完成，而會從每天取得的資訊去判斷，是否可以在每個Task中，檢倒零碎的工時，累積這些工時，作為未來可能發生變化的籌碼。

要做到這點，那進度的控管過程，光看日期是否如期是不夠的，還必須清楚的交代工時與資源的運用情況，才是專案會議討論的重要事項。個人輔導了很多專案，發覺到此部分是專案經理人最容易忽略、也是最不容易掌握的資訊，因為寫報告的習慣與資訊不夠清楚，甚至很多成員對工時與成本的概念都還欠缺，那如何交代清楚自己的資源運用。

所以這幾天所談的資訊解讀與時程控管，最好都從成本的角度來分析的話，會有不同的視野與效果。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(88)專案控管與評估

廖國明老師 — Fri, 19 Sep 2008 02:34:00 GMT

過了一個閒散的年假後，也該把未完成的專案管理的後半段，專案的評估與控管做個結束。今天就來談談此一部分。

專案的控管過程，很多的專案經理人總以為在專案進行的過程中，把每個步驟都控制得宜，應該就沒有問題了。這樣的想法是理所當然，問題是專案沒有那麼的一成不變的。隨時會出現變化，有一堆的變數是計畫無法突破的部分，每天幾乎都會出現。所以專案經理人不只要看每天的進度，更重要的是要看每天的進度對整個專案的最終結果有多大的影響，要採取怎樣的措施，才能夠讓專案順利完成。

舉個例來說，專案經理人每天從專案成員取得一堆的資訊，如何判讀這些資訊，如何運用這些資訊，也都是影響專案成敗的關鍵所在。以附件來說明或許比較清楚。這是一個專案的里程碑，其中有幾個Task(WBS展開的作業項目)。目前得到的訊息是這樣的：

Task 01完全照時程開始、結束；Task 02雖然依照時程開始，但到開會的時間點工作還沒結束，顯然的是Delay了；Task 03則是延後開始，所用的時間一樣多，但也還沒結束；至於Task 04也是延後開始，時間也用的一樣多，但嚴重落後；Task 05在分析整個狀況後，發覺到必須延後啟動，但可以透過一些手段，把時程縮短一個禮拜，也就是說整個行程因此可以如期完成。

在這個案例中我們看到Task 02與Task 03兩個工作雖有一些延後，但因為有Floting時間的關係，到目前為止，還沒有影響到專案的完成目標。反倒是Task 04才是關鍵要徑的工作，就因為此一部分延遲，整個部分要跟著延後。如果Task 05無法縮短時程的話，那這個部分就是拖延，別無他途。所以專案經理人在面對這樣的資訊時，如何避免在不是重點的部分花費大量的時間檢討，而忽略了關鍵要徑的存在。

要讓專案的資訊正確、有效，專案經理人必須養成在接受到成員提供壞消息資訊，不要過度的責罵與指謫，因為責罵無法改變事實，反而容易讓成員會走到報喜不報憂的地步，則以後要得到正確的資訊，恐怕會也很高的難度。

重點在於關鍵要徑的解決上，要把既已發生的拖延，如何在後續的作業上，搶到一點一滴的時間，來挽回專案的進度，才是專案經理人該做的事。畢竟專案經理人的使命是完成專案，讓資訊透明，有效的解讀與運用，才是控管成功的第一步。

當然也不是說專案經理人不該追究問題拖延的原因，重要的是把問題解決比追究責任，要有意義的多。畢竟每個成員都是經過精挑細選的，大概不會有故意做不好萊整PM的情形吧。大部分的拖延都必定有其原因，如何找出原因，做好再發防止，使後面的行程不再出現同樣的問題，才有可能讓專案完成。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(87)專案方案評估-II

廖國明老師 — Thu, 11 Sep 2008 02:38:00 GMT

前期談到專案的財務評估，但有些專案的任務與目標有其不容易簡單量化的部分，必須有些不同的方法來評估，屬於定性評估的領域。今天就來談談非財務的評估模式。

並非每個專案都能夠很清楚的量化，有很多的類型的效益，要量化是有其困難的。儘管在一些轉換以後，收集大量資訊，或許可以做到量化的評估，但所花費的資源、經費與時間，是否值得，都有待自己去衡量。

在這種情況下，以加權指數來評估專案的決策模型，可能就是一種很不錯的方法。決策模型的做法大致上有幾個步驟，簡單敘述如下：

1. 先定義出專案的重點項目，是以對客戶而言，客戶認同，願意花錢消費的指標。如數位相機的成本、顏色、造型、重量、解析度、電源續航力與操作性等。如果以汽車來說，如：成本、舒適度、造型、操控性、可靠性及換手性等。

2. 其次分別給於決定的項目加權分數，總分為100分。(或是10分或是1分，悉聽尊便，只要方便就好。)譬如剛剛選上的汽車的幾個項目，經過市場的一些分析後，大致上可以得到一個方向，給於加權分數。成本15分、舒適性30分、造型10分、操控性15分、可靠性20分及換手性10分。此部分並非天馬行空，要嚴謹一點的話，會做個市場調查，以判斷加權分數的市場性。而且依據產品的市場定位不一樣，也會有所不同。如果是Benz的車子，安全與地位的表徵，會是重點；但如果以BMW的車子來看，操控性或許比其他項目重要，這點必須注意。

3. 然後針對做出來的各種方案進行評分，譬如一輛汽車的開發案，現在有四款車子的方案等待評估，那就依選好的幾個項目，進行評分。一般評分有5分法與10分法，也是悉聽尊便，沒有特別的強制性。

4. 接下去把評分直接乘上加權分數，求出每個方案、每個項目的得分，再把每個方案加總，分數最高的，就是代表大家都認為比較傑出的方案。

當然並非所有的方案選擇都以最高分為準，有時企業有其自己的特別喜好，那就是例外處理了。但原則上不建議如此做，因為如此一來，所有評估的意義都不見了，那不如老闆一句話，說了就算了。此方法有很多的優點，簡述如下：

1. 可以採用不同的衡量標準，也可以把前面所談的財務評估的東西加進來。

2. 容易建立，也容易理解，而且時間上與經費面也是挺經濟的。

3.增加很多管理面，非理性的評估。很多公司都邀請高階主管參與，對於共識的形成有其一定的效益。

4. 對於很多還不是很清楚的假設性研究等，或是敏感度分析，可以很明確的看出項目間標準的利害關係。

有優點也必有缺點，簡述如下：

1. 主觀性很強，如果評估人員對某種口味有特別的喜愛，就可能產生一些判斷上的困擾。

2. 因為始採取相對性的評估，對於一些從來沒碰過的方案，或是比較不熟悉的方案，評估上就比較不容易。

3. 無法很清楚的讓評估與目標結合(目標需要量化，但舒適性如何定價等問題)

4. 各項目間的互動關係無法連結，對於決策判斷上都以獨立項目來看待。

有這些缺點的存在，所以要採用的時候也必須謹慎為要，所以在方案選定後，也要做一些驗證的動作，才不致於做出錯誤的決策。主要有以下的一些驗證可行性的方法。

市場研究：市場研究的主要目的在於更充分的了解潛力，及市場的口味，以確定產品是否真的如自己所預計的前提。同時透過市場研究，也可以掌握到與同性質產品的差異性。

小量測試：這部分不是一般內部的小量量試，而是市場的局部測試。如花王公司在研究新產品的初期，都會徵求粉絲的參與。譬如洗髮精產品要上市前，都會在研發部門的美容院讓粉絲試用，並聆聽粉絲的意見與看法，作為上市的一個重要參考。

原型機測試：此部分對一般熟悉新產品開發的人而言，比較不陌生。透過原型機的測試，已確定是否能滿足選擇的一些要件。

模擬：此部分應該是未來產品開發的一個趨勢。傳統的嘗試錯誤做法(Try and error)，不只代價高，時間也不容易掌控，往往等找到合適的參數時，時機已都過去了。而且有很多的技術還不見得可以做到完全的測試，加上破壞性試驗的代價也很高，如果能夠用電腦模擬來驗證，事半功倍。特別是電腦科技一日千里，AI(人工智慧)也漸趨成熟，模擬的條件已可以比擬實機測試的效果，應該多採行。如最近流行的AI DR(人工智慧設計審查)，TRIZ的創意開發等等，都是在極度矛盾中找尋最佳參數的作法，應該多推薦。

今天談到此，先祝福看官新年愉快，鼠來寶，事事如意。下次就來談談專案進行中的成本管理。<<已授權轉載>>

管理其實也可以很easy--專案管理與孫子兵法(86)專案方案評估

廖國明老師 — Fri, 05 Sep 2008 03:06:00 GMT

前期談到一些財務評估方式，很多工程背景或是沒有財務背景的專案經理，都不免會有如何帶好專案的擔心。當一旦被賦于專案經理人這個職務的時候，專案經理就必須花點時間去了解一些管理會計的部分，而且越快越好。畢竟在專案進行過程，PM隨時會面臨決策的必要，而很多的決策都跟財務模式有關。再說將來專案經理人要更上一層樓，這部分也是必備的職能之一，所以建議專案經理人，花點時間把管理會計弄懂。(記得，不是要您去學會計，是學會管理會計，如何從財務觀點看管理績效的部分)

今天先來談談從財務模式來評估方案的做法，以下就針對幾個模式，做一些介紹：

1. 淨現值(Net present value/NPV)

淨現值其實就是一種現金流量的概念，主要的觀念在於機會成本的考量。譬如今天的一塊錢，三年後其價值並不一樣，因為如果以銀行存款來計算，這一塊錢加上複利後，價值自然高於現在的一塊錢。所以三年後總現金流量，必須達到加上複利後的總流量，才是評估的平衡點。一般計算淨現值的貼現率都以期待報酬為準，簡單以下列公式表示之：

NPV = (第一年現金流量 / (1+r)0) + (第二年現金流量/ (1 + r)1) +(第三年現金流量/(1+r)2) + .....(第n年現金流量 / (1+ r) n)

其中的幾個符號代表如下：

NPV：淨現值

r ：貼現率(如：12%等等)

n：專案的預計執行年數(次方)

舉個例子來說明會比較清楚一些，部落格無法貼上表格，否則一個Excel表就可以很快的看出現金流量的意義。(我把Excels表格掃描放在相簿的部分，各位不妨自行參考。)相簿中的專案經濟模型是以三個模式來評估，以正常模式與開發成本降低20%及縮短產品開發時程25%的變化來看，產生的NPV就自然會有不一樣，如何選擇最好的方案，這也就是決策參考的重要數據。

2.內部報酬率(Internal rate of return.IRR)

內部報酬率的基本概念就是投資報酬率。每一個投資案，投入的資本，回收時能夠得到多少的報酬，這種模式最常被用來評估一個投資案的決策評估。在個別的投資案來看，很容易的看到投資的效益。這個模式其實與淨現值法很接近，只是在多個專案的計算時，有時不易決定投資報酬率的基準。淨現值法是以最後現值大於零就代表是否值得投資，而內部報酬率則是以回收的百分比來判斷，如果報酬率大於市場的資金成本，就是代表有利可圖。其實都是同樣的精神，端看自己的喜好。整體來說，或許靜限值法用的方便一些吧！

3.還本期間(損益平衡點評估)：(Payback period)

還本期間就是一般的損益平衡法。簡單來說，一個投資案，多快能夠回收也是一個很好的評估法則。越快達到損益平衡點，就代表回收越快，自然風險低、回報快。以損益平衡點的觀點來談投資決策，是一個相對簡單的方法。譬如要開個移動咖啡店，設備投資成本約需要200萬，如果每杯咖啡預計售價50元，如果姑且都不管其它的變動成本與固定費用，假設預估每個月可以有120000萬收入，毛利預計20%，則損益平衡點就是200萬 / (20萬 x 40%) = 25個月。(為方便說明，這些數字都以假設為前提)也就是這個攤子要兩年才能回本，兩年後就只要注意變動成本就好了。

損益平衡法最大的問題是市場情報的掌握正確與否，如果這些數字不準，自然前提條件不見了，損益平衡點也會跑掉，這點要注意。但損益平衡點如果用來做為目標管理的手法，其實是很不錯的工具。一旦設定損益平衡點目標，要如何達成目標，就必須展開細部的銷售計畫，可以做為日常管理的評估材料。

4. 現金最大需求：(Cash hole)

現金最大需求是評估一個專案的現金流量變化，何時現金需求最高，何時風險最大等。這幾個模型用一張圖片來說明，應該就很清楚。請諸位看一下附件相簿中的經濟模型，如果有問題的話，請不用客氣，隨時來電，個人將給於最大的協助。

明天來談談非財務評估模行。<<已授權轉載>>