很多的專案，在進行過程，專案經理人或多或少都會有一種到底要涉入成員的工作多深，才叫做恰當。太投入的話，恐怕不只時間不夠用，成員大概也會不耐煩，重點是事情也不見得會做好(這種現象，大部分都以失敗收場)；投入太少，又怕整個專案零零落落的，根本看不到一絲絲的團隊氣氛，真有握緊了怕死，握鬆了怕飛的兩難。
身為一個專案經理人，重點在於資源與專案整體步調的一致性，不只時間有限，連資源都是極度不足的狀況下，自然不該把寶貴的時間投入在成員的自主管理領域。如此才有足夠的時間來正確掌握整體的狀況，做適時與最佳的決策。也就是應該把自己放在制高點上，做到事前管理、而非事後處理的境界。
專案之所以會出現的理由就是，要在有限的資源與時間下，完成特定任務，所以採取非常態的跨機能模式。因之機能間的互補效果是價值的所在，專案成員必須為各自專長的機能負全責，而非由專案經理人一個人如蜻蜓點水般的緊迫盯人。
依此規格，成員的自主管理能力必須有其一定的要求，否則一段時間後整個專案可能都散了還不自知的怪現象都可能出現。那要如何做到眼睛不在成員身上，心卻都繫在一起，這就是PMBOK無法教的第二個問題。
在專案管理中，專案會議是一個很重要的溝通工具，但如何讓它有效、有生產力，而不是只是事後擦屁股的一個例行公事，那就要看很多的面相了。再大的專案，回歸到基礎，都跳不開日常管理的架構。專案會議也好、設計審查也好、績效檢討也好，名稱不是重點，重點是所有的定期會議，都是日常管理的結果呈現，一翻兩瞪眼的事實。如果無法從日常管理著手，Review老是看到一些Delay與Action Plan，那專案的辛苦也就可想而知了。
要如何作到日常管理，卻又不會把專案經理人的時間埋入到管理的洪流，深陷泥淖，必須依靠九大知識領域的溝通技術。相信很多人會說，我們每天都在溝通啊！問題是沒有用。PM不可能什麼都懂，技術員提出的東西，很多非技術出身的PM就無法做合適的判斷，結果問題還是問題。
各位不要誤會，溝通不是只有人與人、會是一堆人在一起討論事情才叫溝通。有一種機制，能夠做到『情報分享』的境界，才是真正的溝通模式。PM不可能什麼都懂，什麼都懂的人也不見得是合適的PM，一個好的PM應該是甚麼都不懂，卻有能力把整個專案掌握好好的。能夠做到此一境界，代表九大知識領域的東西全都透了，所以可以以管理的角度來管理專業與跨機能的活動。
要如何做到『情報分享』？就必須有一套明確又有效的Reporting system來運作。這其中牽涉到成員寫工作日誌與業務報告的習慣與能力，及溝通的程序與平台工具。在任何時刻，專案活動的每一點成果(Out put)，都會很快速的傳遞到每個成員的手中，有一種互相Monitoring的效果。(為何用英文字，因為翻譯成中文的話會有監視的味道，監視對中國人而言是很敏感的字眼)，只要有一點風吹草動，相關業務間的連結與行動自然會出現，PM並不需要隨時盯得緊緊的。專案會議只是一個Double check與彙總狀況的一個場合，而非一個follow up的平台。
要做到『情報分享』的境界，就必須有幾個前提條件要配合。其分別為：
成員的報告撰寫意願與習慣
專案報告撰寫能力
問題掌握能力與判斷能力
Reporting system平台(工具)與知識分享的機制
明確的專案管理章程(或是專案管理辦法)
成員自主管理能力與適當的跨機能運作基巧
以上這些能力，看似簡單，其實跨越企業的經營管理到執行面，難度挺高的。特別對於從中小企業出身的台灣企業，土法煉鋼的結果，這些東西無法在企業內沉澱，自然難以達到所要的結果。
那是否要把這些都建置完備後才有資格台專案管理？相信這是很多人會提出的質問。做得到最好，但事實是做不到的居多。做不到是否專案就無法運作？其實這個問題可以從多方面來談。長遠來看建構這些機制與能力，絕對有助於企業的永續發展，值得投資。但短期要讓專案產生效果，才會吸引老闆投資，恐怕對PM而言，也是不得不考慮的問題，最起碼不要讓專案傷害到自己對專案管理的信心。
如何透過一些簡易章程與Reporting system流程建立，輔以報告撰寫技巧的指導，也可以做到某種程度的效果，更重要的是會讓每個成員在專案結束後，感受到自我成長的那份力道。(當然在初期會有很多的抱怨與不滿，甚至寫出一堆無用的東西，更可能會讓你的老闆認為你是在浪費時間。因為寫報告是要花點功夫的，但不要忘了，這些將來都是公司的無形資產)
這些部分就是PMBOK無法教的東西，因為西方國家的工作習慣與認知，以上所久的，都是常識而非知識，所以不需要放在九大知識領域中來強調。<<已授權轉載>>