承續上期的策略思考，為了完成這個專案，採取的幾個具體策略如下：
1. 採取重型矩陣式專案管理模式：以前單位的企業文化是沉著、穩健的行事風格，突然間接受這麼大的一個挑戰，必須要改變企業文化，才可能有不同的結果。因此採取重型矩陣，PM以高壓式的管理模式，單位主管給於足夠的授權，與功能主管的完全配合。
剛開始時內部確實出現很多的雜音，但為了緊縮時程，採取的時程規劃也是強制壓縮的做法，所有的作業只能一次就做對，不能再以嘗試錯誤的方式來執行，所以每個人的壓力都很大，自然難以習慣。但在PM的強勢作為下，慢慢的看到一些成功的可能性後，雜音也就漸漸的減少。
2. 為了改變企業文化，同時也採取了一些措施，諸如：自我任務承諾、業務保證等作法。工程師不問投入時間的多寡，只要求於承諾的時間內，提出結果。所以在某些時段的業務上，加班似乎無法避免，這也帶來一些其他部門的雜音。
但在慢慢的業務進入軌道後，由單位主管的適時給於一些激勵與關注，工程師對於任務的承諾的力道加強了，專案管理也不再是負面的攻擊與逃避。
3. 專家制度的引進：因為採取強制壓縮的專案規劃，原則上不允許嘗試錯誤的做法。對於一個新產品開發案來說，有時適度的嘗試錯誤在所難免，此種衝突就難以突破了。引進專案家制度後，把公司內部及請求母公司方面的一些專家，成立一個內部專家小組，對於特別的專案，運用專家的經驗與專業，在設計審查方面，或是工程師設計上面臨到問題時，給於必要的支援與諮詢。此種策略解決了專案摸索的一些問題，大幅度的縮短了嘗試錯誤的時間。
4. 流程與驗證的配合：由於專案採取的壓縮規劃，如果要依據傳統的流程運作，勢必無法達到縮短時程的要求。在決定採取同步工程的開發模式時，開發支援環境(品質保證系統、製造系統、行銷系統以及一些配合措施)都以模擬與先期並行作業模式來應對，改變以往設計完成後驗證，及供應商的早期涉入與協同開發等方法。
內部的品質保證部門也著手對於模擬測試的科學驗證的可靠度做一些必要的試驗，以避免因為時程縮短帶來品質保證上的負面問題發生。
5. 學習與沉澱：為了讓這群雜牌軍能夠快速的融入文化與運用到母公司的豐富知識庫的經驗，由開發支援部們(Net-Enabling)於每周定期的舉辦一些說明與研討會，協助工程師快速了解系統的寶庫內藏，進而充分的運用，縮短學習曲線。
在這些策略實施後，經過兩個月的努力，發覺到雖然還看不到六個月一目標達成的可能性，但八個月完成此專案已確定沒有問題，這意味著整個專案的時程已經縮短了四個月，而且情況還在持續改進中。這些就是專案的策略思考，帶給專案與成員的是一種化不可能為可能的觀念突破與作業模式改變。當任務如期完成後，帶來的效益，無論在財務指標、管理效率指標、或是顧客滿意指標上，都會是不一樣的結果。可見專案策略的重要性。
當然這些策略也並非全無風險。譬如人員在特定一段時間內的強制加班，也帶來一些士氣的低落。勉強的壓縮時程，卻又要滿足品質驗證上的嚴謹要求，讓品質保證部門與客戶的質疑也必須有效的澄清。另外引進新的專家系統，對於第一次被選為專家的資深工程師，一開始也不知道任務與職掌的拿捏，造成的管理還是支援的角色困擾等，都是可預見的課題。
但以必須做到的精神來思考策略的時候，只有一個思維，就是如何化阻力為助力，排除萬難，解決問題，否則根本看不到策略的影子。(其中也有一些的戰術性的配合，以後再談)<已授權轉貼>