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2008-01-16 14:23 中時教育網
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【WilliamC.Byham】
組織應有一個能確保隨時有足夠且適當人才的機制，在員工發展中整合訓練與工作經驗，且組織中應有一套科學化策略來拔擢有潛力的員工，營造出適合學習發展的環境，並提供所須幫助以利員工發展，而非以放任態度，坐觀哪些員工能脫穎而出。
組織應栽培內部員工，但也常見自外延聘領導長才，外聘人才因特有的教育背景、經驗，或是與組織本身現有不同的訓練，可為組織帶來新的技術及想法，更由於沒有組織傳統包袱，較能客觀看待人及事。
●內升外聘的考量
內升外聘領導階層人才的比例，依組織年紀及成長速度而定，年輕且處於快速成長階段的組織，經常需要外聘經驗豐富的領導才能，因為該組織本身員工的成長速度可能趕不及組織成長，而在此一階段組織急需對最新科技有所了解、熟悉市場及營運的領導者。
在理想狀況中，公司領導階層有多少比例應以內升方式來填補？調查顯示，即使在最快速成長的高科技產業，大多數經理人希望領導階層職位中有50％到100％是由內升方式填補，此一比例的中數為85％。
對許多組織而言，接班人計畫意味著替最高階經理人或須特殊技能、科學知識的職位，尋找替代人選。在過去，這樣的計畫常在一個貼有組織表的秘密房間內進行，表上貼著每一個重要職位現任者的照片，而被認定具潛力，可繼任人選的名片即被貼在該職位下方，而以顏色區分該繼任人選是否已就緒。20年多年以來，這樣的房間已被電腦取代，經理人以滑鼠輕輕一按，即可找出有潛力的繼任人選，甚或繼任人選的候補人員。
傳統的接班計畫裡，人員工作指派變化不大，大多數的職位變化只是向上移動，與個人的職能發展關聯性很小，許多指定接班人的上司對候選人並無特定計畫，往往這些接班人因待在某一特定職位太久( 或不夠久)，無來自上司充分且系統化的指導幫助而沒學習到所需職能。
尤有甚者，組織中舉足輕重的大老闆們並沒有給予管理上的支持，使發展計畫徒具形式。可想而知，許多接班人計畫是白費功夫。DDI 曾對美國一個大型組織的接班人計畫作研究，結果顯示即使計畫每年消耗許多時間精力，與目標職位之間的關聯性並不強。沒有接班人計畫是值得憂心的，但一個耗費時間金錢卻達不到成果，又使經理人誤以為一切皆在掌控之中的劣質計畫更糟糕。
在今日快速進化的商業世界，除了組織中最高幾個職位外，正式的生涯規畫並不容易，因為組織架構及工作任務變動快得來不及有精確的計畫，相較於過去傳統大型企業中所有員工發展方向皆一致，今日組織對員工的發展計畫有各種合併組合，許多傳統上為有潛力員工規畫的「升官圖」已被發展學習計畫所取代。組織想要培養未來潛力接班人，一定要特別注意這樣的需求與變化。
●Acceleration Pool系統
今天，大多數組織會針對內部員工核心領導職能、學習潛力及成長空間加以確認，然後規畫一系列由重點訓練與發展計畫組合而成的領導才能訓練規畫，也就是Acceleration Pool系統。
Acceleration Pool System就是確保當組織有重要職位出缺時，內部能有一批高度訓練過、具資格的員工可接任出缺職位的系統。員工因所展現之基本職能而被選拔入Acceleration Pool，後經歷一系列 訓練及職務輪調，以將其對組織之貢獻及個人目標達成最大化。
相較於傳統上一個職位僅有一個指定接班人，Acceleration Pool 的運作方式是同時發展一批足以接任高階執行職位的員工。
假設一個約有1千至5千員工的中型組織，以Acceleration Pool制度作為高階職位接班的準備，初階經理人都有資格進入此Pool，其中約1／10的人會雀屏中選。Acceleration Pool人選選定標準是依工作表現或是Acceleration Center結果，Acceleration Center亦可評斷受評者發展需求及所需時間，入選者一般在Acceleration Pool的時間約3至15年，期間入選人將累積更多工作經驗，且在組織中向上遷升，同時佐以完善的選拔制度，依工作表現決定工作指派，最後做成晉升資深管理階層的決定。
組織成員必須有效完成工作指派以得到下一個工作，服務年限長短不重要，重要的是完成多少任務。即使有些人在工作生涯早期階段即進入Acceleration Pool，但對大器晚成型的員工還是存在機會，入選者若表現不如預期仍會從Acceleration Pool中被淘汰，而且並不一定所有進入高階決策職位者皆由Acceleration Pool而來，組織內甚或組織外的人選也都還有機會。
Acceleration Pool的型態不只有一種，大型機構甚或有3個以上A cceleration Pool，一個屬於初階主管，一個屬於中階主管，一個屬於高階主管。
Acceleration Pool的大小依目標職位多寡，及組織希望之職位與候選人間比例決定。Acceleration Pool的數目反映一個組織的組成方式，及如何看待員工。
每個Acceleration Pool(其中可能包括1個以上組織階層)都是為庫中人才向上一個階段作準備，入選者可能會待過2個以上Accelera tion Pool，優秀的入選者更可能由一個Acceleration Pool直接往上一個Acceleration Pool晉升。由於執行長(CEO)職位的重要性及被要求的技能特殊，建議最高階數個管理職位(不超過3個)應有一個 接班人名單。(作者為DDI Chairman and Chief Executive Officer)
引用：http://blog.ctjob.com.tw/ctedu/archive/2008/01/16/1583.html