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本文章出自工商時報

【于卓民(政治大學企管系教授)】

　　企業多角化的可行性不是三言兩語能夠說明，實際案例中，大家看到GE(奇異公司)既能參與飛機製造，亦能發展鐵路軌道，也有財務金融部門；它之所以可以這樣多角化經營，其實是集團核心裡有一個專屬於奇異集團的知識流，居中串接各部門運作，是幕後推手，外人很難明瞭此一知識移轉的訣竅。

　　在國際企業管理中，常假設企業運作相關的知識，會自動地在不同子公司、不同部門間跑來跑去。因此跨國企業集團非常頻繁地召集世界各地員工，就不同議題舉行大小會議，形成企業內知識流動的主要管道之一，無論是創造機會讓各地員工實地相聚，或是以網路視訊、國際電話虛擬取代，衍生的經費成本均被視為必要的支出。

　　事實上，聚會方法、活動形式不會直接決定預設的知識能否產生移轉，集團內部需要同步建立機制，諸如知識管理系統、知識移轉作業手冊(SOP)，讓複雜且專業的知識，能夠系統性地被吸收、消化。

　　如此說來，企業內部知識移轉，既要人與人的面對面，又要有機制系統，到底怎麼做才對？

　　德國企業有一個案例，集團對於即將升任子公司總經理的人選，會召回總部與各部門主管一起受訓，受訓的方式是早上開會，就公司的政策、業務發展等逐一檢視，下午是類似課外活動，新任總經理的家人也被邀請一起參加，透過柔性訴求建立員工的感情，目的是要讓新任總經理在上任後，一旦遇到當地無法處理的狀況，明白總部的「救援投手」在哪裡，知道第一時間內掌握到最需要的知識，得到最確切的解決方案。

　　該案例中，公司方面評估，集訓下午的非正式場合，效果比正式的會議來的大，可是以系統機制挑出面對面員工的應談議題、應掌握的知識，也是一種必要。為了方便知識移轉更為流暢，該公司也流行輪調制度，以促成公司管理階層的默契建立。

　　知識移轉的流暢，有助於公司營運的加速磨合，業務相關部門更需要藉由公司提供移轉的架構與管道，若是發生移轉困難或預見損害，公司要不惜經費大手筆支出，由上指揮調動資源，或是優先彌補資源的不足。

　　舉例說，針對特定專案計畫的小組或委員會，需要短期內進行緊密且快速的知識移轉，才能讓彼此的隔閡盡快消除，因此小組或委員會的成員所在地，需要愈近愈好，甚至上、下樓都有必要，能方便隨時在樓層間找到一起喝咖啡的地方，此時公司方面就需要支援，協助雙方調動辦公地點，或重新安排適當的聚合處，預先構想知識移轉的可能動線。

　　換個角度看，系統機制作業手冊的白紙黑字是從累積經驗中所萃取而得，它能化繁為簡，讓知識的學習得到輕鬆感；非正式的人與面接觸，則能讓知識在拍肩膀鼓勵、微笑的眼神中自然流動，創造知識更高的附加價值。實際上，兩者不能偏廢。

　　日本企業經過多年的練習，現在已經把知識分享及知識移轉的成效，列為主管們的績效之一，正視「知識掌握」(knowledge reachne ss)有「買不到」的重要性，藉由監督上層的自我落實，引發組織內的有機學習，上下共同開創知識移轉如呼吸般的自然環境。